GE公司（通用電氣公司），由偉大發(fā)明家托馬斯·愛迪生創(chuàng)立于1892年，至今有130年歷史，主營業(yè)務(wù)包括工業(yè)設(shè)備和家用電器。

2001年，杰夫·伊梅爾特從被譽為“全球第一CEO”的杰克·韋爾奇手中接過GE董事長的帥印，非常想做出一番新成就，而不是固守前任留下的江山。

經(jīng)過十年時間的準(zhǔn)備，杰夫·伊梅爾特終于啟動了。

2011年，杰夫·伊梅爾特推動GE走向數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路。

2012年，GE首次提出聞名遐邇的 “工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”概念。

2013年，GE推出工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺Predix，制訂了雄心勃勃的數(shù)字化計劃：服務(wù)GE自身，要實現(xiàn)卓越制造；服務(wù)GE客戶，要提升客戶成效；服務(wù)世界，要使Predix工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺成為工業(yè)操作系統(tǒng)，賦能全世界的工業(yè)企業(yè)。

2015年，GE Digital部門成立，GE制定了一個宏偉目標(biāo)：五年內(nèi)軟件及相關(guān)服務(wù)銷售額超過150億美元，2020年躋身全球十大軟件公司之一。從中看出杰夫·伊梅爾特希望把GE定位為軟件公司而非制造企業(yè)的決心。

然而，GE累計超過40億美元的數(shù)字化投入，并沒有帶來股民期望的財務(wù)回報，上述目標(biāo)基本沒有得到實現(xiàn)，GE Digital部門的收入主要來源于GE內(nèi)部的其他部門，商業(yè)模式并沒有閉環(huán)。2017年，GE經(jīng)歷了前所未有的股價下跌，市值蒸發(fā)超過1000億美元，主導(dǎo)GE數(shù)字化轉(zhuǎn)型的董事長杰夫·伊梅爾特在年底被迫辭職。

2018年年底，GE正式剝離GE Digital業(yè)務(wù)，GE從致力工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)開放平臺的建設(shè)，回到了聚焦自身制造業(yè)務(wù)上，宣告長達(dá)八年的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路走向失敗。

GE數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗并非孤案。2021年全球著名咨詢公司埃森哲和國家工業(yè)信息安全發(fā)展研究中心發(fā)布的報告顯示：中國領(lǐng)軍企業(yè)開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型成效達(dá)到預(yù)期的，只有16%。這意味著，即便是那些要資金有資金、要人才有人才、要顧問有顧問、要技術(shù)有技術(shù)的領(lǐng)軍企業(yè)開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型，依然困難重重，超過八成沒有達(dá)成管理者的變革預(yù)期。這不得不讓我們思考一個問題：數(shù)字化轉(zhuǎn)型，究竟難在哪里？

先把我的結(jié)論拋出來：“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”，難點不在于“數(shù)字化”，而在于“轉(zhuǎn)型”：“數(shù)字化”解決的是生產(chǎn)工具的升級換代問題，“轉(zhuǎn)型”解決的是生產(chǎn)關(guān)系的重新達(dá)成共識問題。這并不是說生產(chǎn)工具的升級換代不艱難，而是因為生產(chǎn)關(guān)系重新達(dá)成共識的難度，比生產(chǎn)工具升級換代要大一個數(shù)量級以上。

人類區(qū)別于其他動物最重要的標(biāo)志，是人類會使用生產(chǎn)工具。但具體到個人而言，絕大部分工具都不是我們自己制造的，都是使用別人/前人已經(jīng)無數(shù)次使用過、驗證過的工具而已。就像并不需要我們每個人要重新制造汽車輪子、不需要每個人要重新研究汽車發(fā)動機(jī)，只需要我們會開車，就可以享受汽車帶來的巨大便利——工具之美，在于應(yīng)用。人類的協(xié)作，產(chǎn)生了生產(chǎn)關(guān)系。然而，有人的地方就有江湖、有利益、有價值觀，這個是動態(tài)的，比生產(chǎn)工具的“物”本身的靜態(tài)性，復(fù)雜多了。

所以，當(dāng)讀者在數(shù)字化轉(zhuǎn)型時如果能梳理清楚生產(chǎn)關(guān)系，則生產(chǎn)工具可以由大把專業(yè)人士向你提供、供你選擇。畢竟，在你應(yīng)用這些生產(chǎn)工具之前，已經(jīng)有無數(shù)的企業(yè)當(dāng)過這些工具“小白鼠”；無數(shù)的企業(yè)使用工具留下的經(jīng)驗教訓(xùn)，足夠你駕馭這個靜態(tài)“物”。

2021年華為首席信息官(CIO)在公開演講時有過一個論斷：任何不涉及流程重構(gòu)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，都是在裝樣子。這句話很快被媒體捕捉并成為文章的大標(biāo)題。我對這句話的意思理解為：數(shù)字化轉(zhuǎn)型一定不是以生產(chǎn)工具為核心的，更主要是生產(chǎn)關(guān)系的調(diào)整——流程重構(gòu)的背后是利益格局的重構(gòu)。就像“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得·德魯克，把自己定位為社會旁觀者，因為管理的基礎(chǔ)是人和社會，人是指自然人，是具有個體人性狀態(tài)下的“人”，講究“人性”；社會是指人在群體中生存狀態(tài)，講究“社會性”，談?wù)摗肮芾怼倍徽劇吧鐣笔羌埳险劚?/span>

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一項非常復(fù)雜的變革工程，推動這項變革猶如移動一座冰山。大多數(shù)人只看到冰山在藍(lán)天白云映射之下的美，沒看到冰山的兇險，因此沒有敬畏之心。冰山露出水面的部分是顯而易見的數(shù)字技術(shù)變革——這是生產(chǎn)工具，冰山沉在水底的部分則是企業(yè)內(nèi)部、上下游伙伴的生產(chǎn)協(xié)作、利益交易——這是生產(chǎn)關(guān)系。為了讓整座冰山移動，就必須給出足夠耐心調(diào)整水底的那一部分，否則冰山分崩離析。

大多數(shù)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗，大家最常找的托詞是數(shù)字技術(shù)和業(yè)務(wù)不匹配，其實不是因為技術(shù)與業(yè)務(wù)不結(jié)合，也不是技術(shù)專家不懂業(yè)務(wù)，而是改變了冰山底下的利益格局。變革主導(dǎo)者往往高估了轉(zhuǎn)型后的美好愿景，而低估了那些被動了奶酪的人會形成巨大的阻力。利益既得者不支持你變革，新的權(quán)責(zé)利分配機(jī)制沒有達(dá)成共識，于是以專家不懂業(yè)務(wù)為由拒絕變革。公司規(guī)模越大，公司成立時間越長，利益格局的板結(jié)狀態(tài)就越嚴(yán)重，數(shù)字化轉(zhuǎn)型推動難度就越大。

關(guān)于這方面的案例，讀者可以從中國歷史上著名的四場變革得到經(jīng)驗和教訓(xùn)。

在講他們的故事之前，對用詞做一個共識：中文語境中的“變革”、“轉(zhuǎn)型”、“變法”，對應(yīng)的英文是transformation，在本書我們就等同理解為同一個意思。

這四場著名變革，都有一個熱烈擁抱變革的幕后老板（Sponsor），都有一個深得老板信任、身兼總架構(gòu)師(System Architect)及項目經(jīng)理(Project Manager)的變革者。

當(dāng)我們復(fù)盤這四場變革，不難得出一個共性結(jié)論：中國歷史上任何一場變革，都因為改進(jìn)生產(chǎn)工具、提升生產(chǎn)效率而得到民眾擁護(hù)，卻都因為改變生產(chǎn)關(guān)系、重塑利益格局不當(dāng)而被利益既得者強(qiáng)烈抵觸乃至扼殺。

華為是一家把變革常態(tài)化的公司，任正非很注重以史為鑒，曾經(jīng)對此做過評述：

以上四場變革的項目經(jīng)理，結(jié)局都不好。商鞅被五馬分尸，王安石變法失敗后郁郁而終，張居正被抄家，康有為被迫逃亡國外。應(yīng)該說四個人開展變革時，最具備“人和”條件的是張居正——幕后老板萬歷皇帝朱翊鈞是他的學(xué)生，對他提出的舉措言聽計從。萬歷皇帝10歲便即位，張居正的身份是皇帝的老師，被稱為“萬歷首輔”。

著名歷史學(xué)家黃仁宇先生的《萬歷十五年》，講了六個人物的故事，其中一個人物就是張居正。但是，讓張居正始料未及的是，在他過世不到兩年（準(zhǔn)確的講是一年零十個月），萬歷皇帝親自下圣旨把他的家抄了。如果張居正生前知道是這個結(jié)局，他還會不會有那么大刀闊斧的改革？這也是任正非評價時談到這些變革時所作的評述“雖然對中國社會進(jìn)步產(chǎn)生了不滅的影響，但大多沒有達(dá)到變革者的理想”。

因此，華為的每一場變革，包括信息化改造、數(shù)字化轉(zhuǎn)型，都遵從“之”字形變革法，以共同目標(biāo)為聚焦點，順著如下路徑在演進(jìn)：老板知→全員知→試點行 →全員行。中國很多企業(yè)變革的失敗教訓(xùn)：從老板知到全員行，中間沒有軌道切換過去，也就是在“之”字型變革法模型從“老板知”直接跨到“全員行”，把“全員知”、“試點行”都省略掉了，操之過急，欲速則不達(dá)，失敗概率極高，最后連變革者自身都成為變革的犧牲品，讓人扼腕嘆息。

在華為成長史上，遵從“之”字形變革法最典型的案例是《華為公司基本法》的起草。這個文件全文一共才1.6萬字，1996年3月開始起草，1998年3月正式頒布，歷經(jīng)三個年頭，八易其稿，動員公司上下幾千人展開多輪討論，深入人心。任正非評價：“《華為公司基本法》頒布的那一天，也許是它完成歷史使命之時，因為它已溶入華為人的血脈?！?/span>

從文件起草本身的難度來看，用不了這么久，但這是開展“全員知”的松土過程，是在對新的生產(chǎn)關(guān)系達(dá)成共識的過程，急不來。經(jīng)過《華為公司基本法》松土之后，華為1998年開始把IBM引入，掀起了浩浩蕩蕩的企業(yè)變革之路，包括IT S&P（IT戰(zhàn)略與規(guī)劃）、IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（集成供應(yīng)鏈服務(wù)）、財務(wù)“四統(tǒng)一”、LTC（從線索到回款）、IFS（集成財經(jīng)服務(wù)）等。

2008年2月29日，華為舉行了IBM優(yōu)秀顧問的答謝宴會，感謝1998年以來幫助華為變革的IBM顧問們。IBM公司1998-2003年派駐華為負(fù)責(zé)華為與IBM咨詢項目的總項目經(jīng)理陳青茹（Arleta Chen）在答謝宴會上講了如下一席話：

我們不難想象：IBM顧問進(jìn)場之前，如果華為自身沒有1996-1998年歷經(jīng)三年《華為公司基本法》自上而下的松土工作，IBM帶來的那一套西方管理體系想在華為落地將是何等艱難之事。

我們對多個企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗案例復(fù)盤后發(fā)現(xiàn)：數(shù)字化轉(zhuǎn)型的難易程度，并非取決于企業(yè)規(guī)模的大小，而是取決于這家企業(yè)的管理者們對數(shù)字化轉(zhuǎn)型有沒有達(dá)成共識。也就是說，800人規(guī)模的企業(yè)，并非就比8000人規(guī)模的企業(yè)更容易轉(zhuǎn)型成功。正如《莊子》語：“井蛙不可語海，夏蟲不可語冰”，公司內(nèi)部如果對數(shù)字化的理解和認(rèn)知水平參差不齊，即使只是800人規(guī)模，也是雞同鴨講，開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型也是寸步難移。

根據(jù)華為的經(jīng)驗和業(yè)界的實踐，共識主要包含三個要點： 

共識一：對數(shù)字化轉(zhuǎn)型本質(zhì)的共識。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是順應(yīng)市場和客戶的需求，利用新一代數(shù)字技術(shù)開展的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和管理變革工程，并非技術(shù)轉(zhuǎn)型，因此需要業(yè)務(wù)部門管理者的全身心參與，視為自己部門的事情，而非委托給IT部門或外部咨詢顧問。

共識二：對數(shù)字化轉(zhuǎn)型“行動三問”的共識。“行動三問”包括——我是誰？我從哪里來？我要到哪里去？一切轉(zhuǎn)型都是為了成為更好的自己，而不是成為別人。因此數(shù)字化轉(zhuǎn)型要以“我”為主，通過管理者的多輪反復(fù)討論，結(jié)合企業(yè)自身家底來開展。

共識三：對數(shù)字化轉(zhuǎn)型長期性的共識。

美的集團(tuán)自2012年啟動數(shù)字化轉(zhuǎn)型以來，至今已有10年，累計投入超過170億元。如今依然不遺余力地推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，而且隨著進(jìn)入深水區(qū)，待解決問題的難度越來越大。

2021年2月，美的集團(tuán)董事長方洪波接受學(xué)者楊國安專訪，談到他作為一把手推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的焦慮：        

復(fù)盤美的整個轉(zhuǎn)型過程，最焦慮的決策，是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的投入，例如當(dāng)年搞632投入20億，包括之后每年都要投幾十億，每到這種需要做出抉擇的時候都會感到很迷茫。

在2017年之前，無論是建設(shè)工廠、研發(fā)中心還是信息系統(tǒng)，我知道進(jìn)行投資肯定沒錯，因為那是看得見的痛點，有明顯需要解決的問題，能夠非常清楚這些項目一定有回報。

但到了2017年，面對數(shù)字化這個隱形的東西，無法以肉眼去判斷、以經(jīng)驗去判斷，甚至有時候不知道方向在哪里，我想這是目前最大的困難。我有時候心里也在問，到底往前走會怎么樣？它也是未知，這就是最大的焦慮。

目前，我想我所扮演最重要的角色就是推動、決策，不斷往前推。簡單來講，數(shù)字化的推動一定是一把手工程，如果一把手不推，永遠(yuǎn)推不動。如果一把手想推，再大的困難也會解決。有時候在這個過程當(dāng)中就是靠一口氣，這一口氣突破了、頂住了，可能就是一片新的天地；但如果有時候沒有憋過去，又會回到起點。        

無獨有偶，距離美的集團(tuán)順德總部120公里的華為深圳坂田基地，也上演著同樣的故事。

華為自1998年啟動IT S&P變革至今已經(jīng)25年，即便刨掉流程驅(qū)動的時間不算，從2007年孟晚舟基于數(shù)據(jù)驅(qū)動的理念對財務(wù)體系進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型開始算起，至今也已有15年。華為每年按銷售收入的1.5%-2%劃撥資金投入到數(shù)字化，至今依然看不到畫上句號的那一天。

或許數(shù)字化轉(zhuǎn)型這條路永遠(yuǎn)沒有句號——這不是一個有限的游戲，而是一個無限的游戲。

但就像跑馬拉松一樣，中間有一段感覺很艱難，如果能挺過去，則迎接我們的將是勝利。經(jīng)歷變革后的華為，取得了巨大成就、享受到變革帶來的紅利。

2014年，華為對管理變革做了評價：“1998年，很多關(guān)于業(yè)務(wù)變革、業(yè)務(wù)流程架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程端到端集成、企業(yè)架構(gòu)等概念對于華為來說都是全新的。但現(xiàn)在，變革以及流程語言已經(jīng)是華為基因的一部分。華為的變革歷程讓華為成為今天的華為，成為400億美元的全球化企業(yè)。”

有一次，我走進(jìn)企業(yè)講授《管理者的數(shù)字化轉(zhuǎn)型》，有一位管理者學(xué)員舉手提問：“華為的管理變革對華為取得的成功作用巨大，那么華為的管理變革到底與數(shù)字化轉(zhuǎn)型有多少關(guān)系？”

這是一個非常好的問題。2021年，在華為任職18年、華為前首席信息官（CIO）周良軍和我合著的《華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型：企業(yè)持續(xù)有效增長的新引擎》一書，在序言中就回答了這個問題。

從1998年起，華為邀請IBM等多家世界著名咨詢公司進(jìn)場，先后開展了數(shù)字化戰(zhàn)略規(guī)劃（IT S&P）、集成產(chǎn)品開發(fā)變革（IPD）、集成供應(yīng)鏈服務(wù)變革（ISC）、集成財經(jīng)服務(wù)變革（IFS）和從線索到回款營銷變革（LTC）等一系列重大管理變革項目。這些管理變革項目，大家看到最多的、討論最多的是戰(zhàn)略選擇、流程、組織和運作機(jī)制，但有一個價值被嚴(yán)重低估的關(guān)鍵視角，那就是“Digital Inside”。事實上，華為以上的這些管理變革，其背后都是典型的數(shù)字化轉(zhuǎn)型工程。

我閱讀復(fù)旦大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)家蘭小歡所著的《置身事內(nèi)：中國政府與經(jīng)濟(jì)發(fā)展》，感受最深的是這一點：公眾所接觸的信息和看到的現(xiàn)象，大都已經(jīng)是中央政府和地方政府博弈后的結(jié)果，而缺少社會閱歷的人容易把博弈結(jié)果錯當(dāng)成博弈過程。即使在今天，中央重大政策出臺的背后，也要經(jīng)過多輪的征求意見、協(xié)商、修改，否則很難落地。成功的政策背后是成功的協(xié)商和妥協(xié)，而不是機(jī)械的命令與執(zhí)行，所以理解利益沖突，理解協(xié)調(diào)和解決機(jī)制，是理解政策的基礎(chǔ)。

從中國歷史上的四場著名變革，以及華為1998年以來的一系列管理變革，得到什么啟發(fā)？如下的這段話，期待能給你帶來新思考：

企業(yè)開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型，如何應(yīng)用現(xiàn)代數(shù)字技術(shù)升級生產(chǎn)工具不是核心挑戰(zhàn)；如何順應(yīng)時代、市場、客戶、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者的訴求改變生產(chǎn)關(guān)系才是真正的核心挑戰(zhàn)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型最耗費時間的環(huán)節(jié)：對新生產(chǎn)關(guān)系達(dá)成共識。企業(yè)開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型，最先探討的問題其實是：利益格局有可能怎么動？