家電是與鋼鐵行業(yè)緊密關聯(lián)的終端應用領域，家電行業(yè)的競爭更激烈、數(shù)字化水平更高。在一片“紅?！钡募译姼偁庮I域，美的集團于2012年開始實施數(shù)字化戰(zhàn)略轉型，歷經(jīng)10年、投入120億元，營收從2012年的1341億元增加到2857億元，增長2.8倍；凈利潤從67億元增加到275億元，增長4.5倍，凈利潤增長速度遠超規(guī)模增長速度；資產(chǎn)總額從926億元上漲至3604億元；存貨占比從17.6%下降至8.6%，資金周轉天數(shù)從26天變成2.3天，彰顯數(shù)字化轉型帶來的“成效之美”。美的也借此轉型為一家數(shù)字化、智能化驅動的平臺型科技集團，數(shù)字驅動的全價值鏈及柔性化智能制造能力正成為美的新的核心競爭力。

 麥肯錫一份報告指出，企業(yè)數(shù)字化轉型的成功率僅為20%。鋼鐵企業(yè)數(shù)字化轉型不僅需要向同行學習，而且需要了解洞察上下游企業(yè)數(shù)字化轉型成功案例，從而為鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)字化水平整體提升提供借鑒。

 美的從1968年廣東順德北滘鎮(zhèn)一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)起步，上世紀80年代進入家電領域。2010年，美的營收規(guī)模突破1000億元。但自2000年以來，美的從100億元到1000億元規(guī)模的快速增長導致其組織臃腫、運營成本居高不下、渠道庫存高企、業(yè)務體系間數(shù)據(jù)系統(tǒng)極度“孤島化”，大規(guī)模IT（互聯(lián)網(wǎng)技術）系統(tǒng)加起來有100余套，系統(tǒng)與系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)無法拉通、流程不一致、管理方式不統(tǒng)一，銷售毛利率逐年下滑、扣非凈利潤率一直在不到4%的低水平徘徊，2009年~2011年甚至出現(xiàn)了增收不增利的局面。

 2012年，美的提出以“產(chǎn)品領先、效率驅動、全球經(jīng)營”三大戰(zhàn)略主軸為指引，推行全面戰(zhàn)略轉型，并給數(shù)字化賦予“效率驅動”之重任，實現(xiàn)“一個美的、一個體系、一個標準”。這三個“一”，核心是解決“從N到1”的問題，推動流程、數(shù)據(jù)、系統(tǒng)標準化，解決一致性問題，實現(xiàn)管理透明化。這個目標既無個性又不令人振奮，諸多企業(yè)早期啟動信息化時，都提出過類似的口號和目標。然而，知易行難，在現(xiàn)實推動中，很多企業(yè)的目標往往因為業(yè)務、組織、文化等重重阻力而“擱淺”。

 2012年~2015年，美的用了近4年時間來打這個“基礎”。這4年間，美的從基礎管理入手，統(tǒng)一集團標準，對流程、數(shù)據(jù)進行規(guī)范，推動數(shù)據(jù)的集成與部門的協(xié)同。通過組織與管理流程優(yōu)化，美的將產(chǎn)品開發(fā)、訂單交付、供應商、客戶等眾多的業(yè)務流程全部標準化，甚至不惜將ERP（企業(yè)資源計劃）等系統(tǒng)推倒重來，五大重點內部流程——LTC（從線索到合同）、OTC（從訂單到收款）、P2P（從采購到付款）、IPD（內部集成開發(fā)）和ICT（內部關聯(lián)交易）全部實現(xiàn)連通；以業(yè)財一體化、財務共享為核心，涵蓋預算、采購、銷售、核算、資金、稅務、自主經(jīng)營等業(yè)務，實現(xiàn)了全業(yè)務、全流程、全價值鏈財務解決方案。

 鋼鐵企業(yè)屬于資產(chǎn)、生產(chǎn)密集型制造業(yè)，信息化投入大、投入早，水平總體要高于其他行業(yè)。“十四五”期間，不少鋼鐵企業(yè)將數(shù)字化轉型作為核心戰(zhàn)略，然而與美的數(shù)字化轉型的起點非常類似，前期多年的信息化建設形成了“N個體系、N個標準”。從美的的實踐來看，鋼鐵企業(yè)的數(shù)字化轉型也必須打好基礎管理體系與數(shù)據(jù)體系一致性基礎，把“從N到1”作為數(shù)字化轉型的根本前提。正如知名信息化專家陳果所說：“制造業(yè)企業(yè)如果還沒‘玩轉’業(yè)財一體化的ERP，就不要浪費金錢去搞啥數(shù)字化轉型了！”

 對制造業(yè)來說，供應鏈強，則企業(yè)強。在夯實基礎、解決一致性的前提下，美的將供應鏈數(shù)字化作為起點和突破口，開始第二階段轉型。

 2015年~2016年，美的通過對制造和供應鏈實施“+互聯(lián)網(wǎng)”戰(zhàn)略，形成了以高效著稱的“T+3”產(chǎn)銷模式（T下單、T+1備料、T+2生產(chǎn)、T+3發(fā)運），將每個周期由7天壓縮至3天甚至更短，將傳統(tǒng)的產(chǎn)銷轉為直接匯總零售商的訂單、多批次小批量的柔性生產(chǎn)模式。2015年，美的小天鵝試點推行“T+3”客戶訂單制產(chǎn)銷模式；2018年開始在全集團整體推行，在產(chǎn)銷協(xié)同、交期透明、下線直發(fā)、供方協(xié)同方面提升效率，全球十幾萬零售商可以隨時在App里向美的全球工廠下單并動態(tài)追蹤訂單，形成了線上線下相融合的高效數(shù)字化供應鏈體系。

 “T+3”的前提是信息互通、渠道扁平。一方面，美的“632”體系平臺（6大運營系統(tǒng)、3大管理平臺、2大集成平臺）建設解決了工廠之間、事業(yè)部之間的信息不共享問題；另一方面，美的用數(shù)字化系統(tǒng)實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈的“內外鉸鏈”。在客戶對接方面，美的通過渠道云、用戶云、新零售等數(shù)字化手段，連接用戶、渠道商、零售門店和導購等工作人員，實現(xiàn)用戶直達、效率驅動、全域融合。在物流對接方面，美的全國各營銷中心、代理商、分銷商的倉庫與庫存，由安得智聯(lián)進行統(tǒng)一的管理、配送，通過統(tǒng)倉統(tǒng)配，實現(xiàn)庫存共享。10年前，美的有超過2000個渠道對應倉庫，現(xiàn)在只需要不到150個。

 鋼鐵企業(yè)與家電企業(yè)產(chǎn)品不同，但供應鏈緊密相連，不少家電企業(yè)也與國內鋼廠建立了戰(zhàn)略合作關系。鋼鐵企業(yè)數(shù)字化轉型同樣面臨起點或切入點問題。美的選擇將供應鏈數(shù)字化作為起點，正如前些年鋼鐵電商熱潮一樣，這是能夠發(fā)揮數(shù)字化價值的共識。近年來，鋼鐵企業(yè)紛紛推動供應鏈數(shù)字化，但不少是簡單地從線下搬到了線上，并沒有對生產(chǎn)流程進行實質性改變。美的從供應鏈數(shù)字化入手，由營銷訂單驅動供應鏈的整體效率提升，既實現(xiàn)與自身在家電行業(yè)的鏈主地位相匹配，又能為客戶及供應商帶來實際價值。

 信息化關注內部管理效率，數(shù)字化更關注業(yè)務效率，而提升業(yè)務效率的見效關鍵點在于實現(xiàn)多大程度的“去人為、去人工、去人腦”。

 “去人為”是應用數(shù)據(jù)驅動效率提升的見效點，也是數(shù)字化轉型能否建立驅動能力的關鍵檢驗點。美的實施數(shù)字化轉型的初衷是實現(xiàn)管理的透明化，其目的在于解決企業(yè)生產(chǎn)運營過程中的“跑冒滴漏”問題。比如，為解決供應商采購成本與績效問題，美的建立了基于數(shù)據(jù)的供應商評價模型，根據(jù)供應商對公司業(yè)務的支撐程度不同，在性價比、質量、協(xié)同緊密度等多個維度給供應商打分，通過當月的績效自動計算出供應商下個月能供應多少比例的貨物，將供應商供貨比例的決定權從“人”轉變?yōu)椤跋到y(tǒng)”。

 “去人工”是應用智能技術提升效率的見效點。當前，借助人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等高新技術進行的數(shù)字化轉型，給予企業(yè)更大的業(yè)務拓展空間，應用這些技術不僅能夠解決勞動生產(chǎn)率的問題，而且能夠解決數(shù)據(jù)資產(chǎn)自動生成問題，從底層提升數(shù)據(jù)資產(chǎn)的質量。在這個方面，美的通過應用機器人技術、智能設備等手段對原有生產(chǎn)線進行升級改造，將員工總數(shù)從2011年的近20萬人降低到2017年的不到10萬人，同時在不新增生產(chǎn)線的情況下實現(xiàn)了產(chǎn)量提升。在美的內部，當前機器人使用密度為220臺/萬人，高于我國187臺/萬人的平均水平，并計劃于2022年前超過300臺/萬人。

 “去人腦”則是通過推動決策方式變革提升效率的見效點。制造業(yè)企業(yè)時時面臨排產(chǎn)、庫存、銷售等決策，精細化是永恒的追求目標。在數(shù)據(jù)資產(chǎn)逐步積累為大數(shù)據(jù)的基礎上，基于大數(shù)據(jù)的智能預測、基于總成本領先的精細化排產(chǎn)成為可能。美的現(xiàn)在90%以上的經(jīng)營分析指標實現(xiàn)了線上化，70%的決策通過數(shù)據(jù)系統(tǒng)來產(chǎn)生。排產(chǎn)則建立了智能算法模型，實現(xiàn)“以數(shù)據(jù)為支撐，高效地組織優(yōu)質資源以合適的成本生產(chǎn)，在合適的時間、地點將商品和服務交付給客戶，滿足客戶需求”的目標。

 鋼鐵企業(yè)開展數(shù)字化轉型時，往往面臨傳統(tǒng)業(yè)務組織對數(shù)字化“增量價值在哪里”的“拷問”。數(shù)字化轉型與信息化轉型同樣不是一蹴而就的事，也需要一個漸近完善、循環(huán)上升的過程，鋼鐵企業(yè)數(shù)字化轉型也需要沿著“去人為、去人工、去人腦”3個見效點的路徑去實踐。

 企業(yè)打造數(shù)字經(jīng)濟新優(yōu)勢，核心在于通過產(chǎn)業(yè)數(shù)字化、數(shù)字產(chǎn)業(yè)化的“推—拉”閉環(huán)模式，促進數(shù)字技術與實體經(jīng)濟深度融合，賦能傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉型升級，催生新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)、新模式，進而實現(xiàn)生產(chǎn)方式的根本性改變。美的在完成從基礎、制造/供應鏈、客戶/產(chǎn)品三階段數(shù)字化轉型之后，自2018年正式進軍工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，著手實現(xiàn)數(shù)字產(chǎn)業(yè)化。

 2017年，美的耗資近300億元人民幣，收購四大機器人巨頭之一的德國機器人公司庫卡，進軍工業(yè)機器人和倉儲物流自動化。同年，美的收購以色列運動控制系統(tǒng)解決方案提供商Servotronix公司超過50%的股份，構建機器人與自動化事業(yè)群，圍繞未來工廠，提供包括工業(yè)機器人、物流自動化等領域的解決方案。

 2018年10月，美的旗下美云智數(shù)對外發(fā)布M.IoT工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)1.0，以“制造業(yè)知識、軟件、硬件”三位一體的能力進行對外輸出。2020年11月，美的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)2.0正式發(fā)布，形成“四橫八縱”的賦能制造業(yè)升級轉型格局，為生態(tài)鏈上的企業(yè)提供了一個推廣、展示及變現(xiàn)的平臺。

 所謂“四橫”，即“能力層”通過庫卡機器人、美的云提供云基礎設施，將這些“能力”向美的合作伙伴開放；“應用層”則包括營銷領域、研發(fā)領域、智能制造領域、管理領域；“商業(yè)層”引入八大矩陣，在模具、智慧物流、智慧樓宇等方面實現(xiàn)商業(yè)賦能；“產(chǎn)業(yè)層”則通過自有的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺聯(lián)合汽車等產(chǎn)業(yè)，打造專屬行業(yè)的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺?！鞍丝v”即8個子板塊（美云智數(shù)、安得智聯(lián)、庫卡中國、合康新能、美的暖通與樓宇、美的金融、美的采購中心、美的模具），其中，美云智數(shù)作為美的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)對外輸出的窗口，負責將各個板塊的能力輸出給B端客戶?！八臋M八縱”意味著美的數(shù)字化轉型重塑了企業(yè)發(fā)展模式與核心競爭力，也揭示了企業(yè)數(shù)字化轉型可以全面實現(xiàn)的“終極”目標。

 全面數(shù)字化，實現(xiàn)用數(shù)字化支撐全價值鏈，即能從用戶洞察開始，從產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新、計劃采購一體化、供應商協(xié)同到柔性制造，以數(shù)據(jù)為核心將研產(chǎn)供銷等所有業(yè)務環(huán)節(jié)連接起來，將業(yè)務從物理形態(tài)轉變?yōu)閿?shù)字形態(tài)，通過數(shù)據(jù)驅動全價值鏈業(yè)務的持續(xù)改善與變革，支撐用戶全價值鏈數(shù)字化卓越運營。全面智能化，實現(xiàn)用數(shù)據(jù)驅動業(yè)務運營，即能將人工智能全面覆蓋制造、辦公、運營、能力開放等業(yè)務場景，向生態(tài)合作伙伴全面開放智能場景和物聯(lián)網(wǎng)技術，為用戶提供全場景服務和更多優(yōu)質的生態(tài)增值服務。

 在這個方面，鋼鐵企業(yè)目前能夠形成類似海爾卡奧斯、美的美云智數(shù)等工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺的還較少，預示著鋼鐵行業(yè)在數(shù)字產(chǎn)業(yè)化方面還有著巨大的機遇。

 在家電行業(yè)一片“紅?！备偁幹校赖哪媸性鲩L的核心邏輯不僅僅在于數(shù)字化，更在于其為適應市場變化而采取的戰(zhàn)略形態(tài)與體制機制變革，數(shù)字化需要體制機制變革來匹配。

 戰(zhàn)略推行相關多元化、跨界生態(tài)化。美的在家電行業(yè)深耕53年，緊扣行業(yè)形勢，從單一風扇到整個白色家電多元化，再跨界到新能源、醫(yī)療、地產(chǎn)、環(huán)保，均取得了成功。其成功背后，一方面在于能夠把老產(chǎn)業(yè)做深做厚、做高毛利率。美的從整裝廠到縱向研產(chǎn)銷一體化，再向價值鏈上游延伸，做深做透，尤其是向壓縮機、電機、大宗原材料領域的深耕，提升了產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢，建立起了自身的“護城河”。美的大多數(shù)產(chǎn)品毛利率都超過35%。另一方面在于能夠匹配企業(yè)的資源，注重從老產(chǎn)業(yè)衍生出新產(chǎn)業(yè)，如機器人、控制器產(chǎn)業(yè)。戰(zhàn)略路徑是先從單品價值鏈一體化，再到相關領域多元化，然后是生態(tài)化，最后是全球跨界生態(tài)化。沒有生態(tài)化、平臺化的戰(zhàn)略決策，數(shù)字化轉型就沒有方向。

 美的創(chuàng)始人何享健稱“美的的持續(xù)成功得益于機制建設”?，F(xiàn)任總裁方洪波更是這樣總結：“美的的核心競爭力是內部經(jīng)營管理機制”。美的數(shù)字化變革之所以能夠“順風順水”，更深層次上，離不開美的的內部經(jīng)營管理機制。美的將“持續(xù)變革，視變革為機會，不斷創(chuàng)造價值，共同成長”作為核心價值觀的4個重要內容之一（另外3個內容是：為顧客創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造機會，為股東創(chuàng)造利益，為社會創(chuàng)造財富；顧客至上，關注顧客需求，追求績效，贏得顧客滿意；尊重員工，培養(yǎng)人才，以共同利益落實共同愿景），在企業(yè)文化層面建立變革氛圍；組織體現(xiàn)“精總部、強事業(yè)部”導向，最為關鍵的是組織運營強化客戶導向型、產(chǎn)研銷一體化、外部競爭內部化、內部競爭市場化、縱向一竿子插到底，這為數(shù)字化所需的流程、數(shù)據(jù)暢通奠定了基礎。美的集團提出“分權有道，集權有序，授權有章，用權有度”，信息的透明又為組織分權機制提供了有力保障。

 當前，全球經(jīng)濟正處于新一輪數(shù)字化轉型浪潮之中。對鋼鐵企業(yè)來說，數(shù)字化轉型已經(jīng)不是一道選擇題而是一道必答題。然而，在紛雜的數(shù)字化轉型理論與實踐指導中，鋼鐵企業(yè)必須緊扣自身特點和能力，遵循數(shù)字化轉型的路徑規(guī)律，把握住數(shù)字化轉型的關鍵點，戰(zhàn)略、管理和數(shù)字化三措并舉，全面推動企業(yè)的戰(zhàn)略轉型與發(fā)展方式轉變。只有這樣，才能真正發(fā)揮出數(shù)字化對企業(yè)高質量發(fā)展強有力的推動作用。